Aujourd’hui, cette vision appartient au passé. Le directeur comptable H/F entre dans une nouvelle ère!

⚖️ D’un rôle normatif à une fonction stratégique

Historiquement, le directeur comptable H/F était avant tout le gardien du temple réglementaire : normes comptables, obligations fiscales, processus de clôture. Sa mission principale consistait à produire une information financière fiable dans les délais impartis, avec une exigence élevée de précision et de conformité.

Si cette responsabilité demeure essentielle, elle n’est plus suffisante. L’environnement économique, réglementaire et technologique impose désormais une transformation du rôle.

Le directeur comptable H/F devient un acteur clé de la performance globale de l’entreprise. Il/elle ne se contente plus de constater les résultats : il/elle contribue à les éclairer, les analyser et les anticiper.

🔍 Une fonction au cœur de la transformation des organisations

La fonction comptable est aujourd’hui au centre des projets de transformation des groupes. Digitalisation, automatisation, harmonisation des processus, centralisation des fonctions : autant de chantiers dans lesquels le directeur comptable H/F joue un rôle structurant.

Il/elle est désormais responsable de :

• L’optimisation des organisations comptables
• La fiabilisation et la simplification des processus
• Le déploiement de nouveaux outils (ERP, solutions de reporting, automatisation)
• L’accompagnement du changement auprès des équipes

Dans ce contexte, la comptabilité n’est plus seulement une fonction de production, mais un véritable levier d’efficacité opérationnelle. Il/elle ne subit plus les changements : il/elle les conduit !

💡 L’émergence de nouvelles compétences

Cette évolution s’accompagne d’un élargissement significatif des compétences attendues :

🕵️Des compétences managériales renforcées

Le directeur comptable H/F n’est plus uniquement un expert technique. Il/elle est aussi un manager, souvent à la tête d’équipes élargies, parfois internationales.

Il/elle doit savoir :

• Fédérer ses équipes
• Accompagner les transformations
• Développer les compétences
• Gérer le changement.

Les équipes évoluent, les métiers se transforment, les attentes aussi.

🔑 Une maîtrise des enjeux data et digitaux

La donnée financière devient un actif stratégique. Le directeur comptable H/F doit être capable d’exploiter, structurer et valoriser cette donnée. Elle est exploitée, analysée, valorisée avec un objectif : passer du constat à l’anticipation ! Cela implique :

• Une compréhension des systèmes d’information
• Une appétence pour la data et les outils d’analyse
• La capacité à automatiser et sécuriser les flux

🌍 Une dimension internationale accrue

Dans un contexte de globalisation, la maîtrise de l’anglais et des environnements internationaux devient indispensable.

Normes internationales, interactions avec des filiales étrangères, projets transverses : le directeur comptable H/F évolue désormais dans un cadre globalisé.

✨ La comptabilité comme levier stratégique

La transformation du rôle du directeur comptable H/F traduit une évolution plus large : celle de la fonction comptable elle-même.

Longtemps considérée comme un simple outil de conformité, la comptabilité devient un véritable levier stratégique. Elle permet :

• D’éclairer les décisions
• D’anticiper les risques
• D’améliorer la performance
• De renforcer la gouvernance

Le directeur comptable H/F participe ainsi directement à la création de valeur et la comptabilité devient un langage business.

🚀 Vers un nouveau profil de leader financier

Le directeur comptable H/F de demain est à la croisée des chemins entre expertise technique, leadership et vision stratégique.

Rigoureux(se), bien sûr, mais aussi agile, communicant(e) et orienté(e) business, il /elle doit être capable de naviguer dans un environnement complexe et en constante évolution.

Plus qu’un garant des chiffres, il /elle devient un partenaire des directions générales et financières, contribuant activement à la transformation et à la performance de l’entreprise.

👉 En résumé

La fonction de directeur comptable connaît une mutation profonde. Si son socle technique reste indispensable, son rôle s’élargit considérablement pour intégrer des dimensions stratégiques, humaines et technologiques.

De gardien des normes, il /elle devient architecte de la performance. Et c’est sans doute là toute la richesse et le défi de ce métier en pleine transformation.

Et si c’était l’une des fonctions les plus en train de se réinventer aujourd’hui ?

L’article Le directeur comptable H/F en mutation profonde : d’Expert technique à Acteur stratégique ! est apparu en premier sur Alex Nicols.

ça ne se résume pas à un entretien et à une signature.  C’est aller à la rencontre de personnalités, d’ambitions, de parcours uniques… et savoir les connecter aux bons projets. Je vois mon métier comme une mécanique de précision qui repose sur un travail de l’ombre, souvent méconnu, mais essentiel, orchestrée par le chasseur de têtes.

Celui-ci est donc un partenaire stratégique, un architecte discret garant de la rencontre entre un projet d’entreprise et une trajectoire de vie. Ce partenariat tripartite, fondé sur la confiance, l’écoute et la transparence est donc essentiel. Mon rôle de recruteur est d’en maîtriser chaque dimension pour que « la mayonnaise prenne », et que chacun ait envie d’écrire ensemble une nouvelle page de sa vie professionnelle… et par ricochet personnelle.

💡 Recruter n’est pas non plus pour moi un simple échange de compétences contre un salaire !

C’est la mise en relation de deux histoires, de deux visions, de deux ambitions qui, ensemble, peuvent créer quelque chose de plus grand. Chaque mission est avant tout une aventure humaine. Elle commence par l’écoute, la compréhension, la curiosité de ce qui anime une entreprise… et de ce qui fait vibrer un candidat. Quand ces deux énergies se rejoignent, il se passe quelque chose de rare : une rencontre vraie, porteuse de sens et de performance durable.

C’est mon rôle en tant que chasseur de tête : faire se rencontrer ces deux mondes.

Pas pour “placer” quelqu’un, mais pour provoquer cet alignement. C’est dans ces moments-là que la magie opère : quand un talent trouve un projet qui le fait vibrer, et qu’une entreprise trouve la personne qui lui manquait pour grandir autrement.

Le reste, le contrat, le salaire, le titre … viennent après.

💡 Mon métier n’est pas de “placer” des gens

C’est cette alchimie que je cherche à provoquer, tisser des liens durables entre des talents et des projets qui leur ressemblent.

Le vrai succès d’un chasseur de têtes, ce n’est pas le nombre de missions closes. C’est le nombre de relations durables qu’il aura contribué à créer.

💡 Le recrutement de haut niveau n’est jamais un sprint.

Et il peut parfois être un marathon ! C’est une quête, parfois longue, mais je n’abandonne jamais avant d’avoir trouvé la perle rare car elle se cache souvent là où on ne l’attend pas. Mais c’est aussi et avant tout du sur-mesure, car chaque parcours et chaque entreprise sont uniques. Une connaissance fine et sincère de mes clients comme de mes candidats, comprendre leurs attentes, leurs contraintes, leurs peurs, mais aussi leurs aspirations profondes, me permettent de créer des rencontres justes et durables, et ce au service de projets qui ont du sens.

👉 En conclusion…

Au-delà des process, c’est cet intérêt et cette passion pour l’humain ainsi qu’une exigence professionnelle forte qui font la différence et ma différence.
Car au fond, un recrutement réussi, n’est jamais le fruit du hasard. C’est le résultat de ce travail invisible … là que réside la vraie valeur ajoutée du chasseur de têtes !

C’est une rencontre qui transforme durablement une organisation… et une carrière.

L’article Derrière chaque profil, il y a une histoire. Derrière chaque mission, il y a une rencontre qui peut changer une carrière… est apparu en premier sur Alex Nicols.

Celui-ci a profondément changé. Hier garant des chiffres, il est aujourd’hui un véritable copilote stratégique, au cœur des décisions qui façonnent l’avenir de l’entreprise. Sa mission très élargie ne se limite plus à produire du reporting fiable : il Eclaire, Anticipe et Oriente.

Face à l’irruption massive de la technologie : data analytics, automatisation, IA, « le DAF moderne » devient un chef d’orchestre de la performance augmentée et un pilote de la donnée. Il doit comprendre les outils, en mesurer les risques, mais surtout en exploiter tout le potentiel pour accélérer la prise de décision et créer de la valeur durable. Dans un environnement marqué par l’incertitude, les tensions économiques et l’accélération des cycles, la finance est un centre de pilotage en temps réel.

Le rôle du DAF se renforce également sur le terrain de l’anticipation. Scénarios prospectifs, gestion des risques, prévisions dynamiques, pilotage fin de la trésorerie et allocation agile des ressources deviennent essentiels.

Enfin, l’accélération du temps impose plus d’agilité. Les cycles budgétaires se raccourcissent, les décisions doivent être rapides et la fonction finance doit conjuguer rigueur et réactivité.

💡 Les compétences recherchées face à ce monde nouveau et les soft skills à l’honneur

Cette transformation a donc un impact direct sur les compétences recherchées. Le DAF doit donc être technophile et stratège tout en alliant rigueur technique, culture data, vision business et capacité à influencer.

Les soft skills sont déterminantes et tout aussi stratégiques que l’expertise métier car le DAF et ses équipes interagissent désormais bien au-delà de la sphère financière. La communication et la pédagogie sont essentielles pour rendre la donnée compréhensible et actionnable par les opérationnels. Le leadership et l’influence permettent d’accompagner la transformation et de faire adhérer aux décisions financières. Enfin, l’adaptabilité, l’esprit critique et l’intelligence relationnelle sont clés pour naviguer dans l’incertitude, challenger les modèles établis et collaborer efficacement avec des équipes pluridisciplinaires.

👉 En résumé

Plus qu’un gardien des comptes, le DAF d’aujourd’hui est un leader de la transformation. Il impulse les changements culturels autant que les évolutions organisationnelles, en plaçant la donnée, la performance et la responsabilité au cœur des décisions.

Son rôle dépasse la finance : il relie stratégie, opérations et vision long terme. À ce titre, la fonction finance devient un moteur décisif de la performance globale et un véritable levier de compétitivité et de transformation durable pour l’entreprise.

L’article Quand les DAF font entrer la fonction Finance dans la dimension 4.0! est apparu en premier sur Alex Nicols.

💡 Les profils recherchés

Dans la continuité de ce que nous avons connu, certains profils d’experts tels que les consolideurs, AMOA finance ou chefs de projet ERP sont toujours pénuriques.

Les fonctions de FP&A et Contrôle de gestion orientées data et pilotage de la performance, Trésorerie et toujours Consolidation continuent de gagner en importance, surtout pour les niveaux seniors et exécutifs. Les CFO et leurs équipes recherchent aussi des leaders capables de traduire les données complexes en décisions claires pour les dirigeants et les investisseurs.

⚖️Les hard skills recherchées

Les profils alliant des compétences hybrides en finance, data et digitalisation sont les plus recherchés selon la dernière étude de rémunération Mindquest Finance 2026 (basée sur l’analyse de plus de 6 600 parcours candidats et de plus de 300 besoins clients). Ces compétences en data, automatisation et reporting avancé deviennent donc des différenciateurs clés pour les candidats, alors même que les volumes d’offres restent prudents ou en légère baisse.

Les métiers dits « hybrides » voient leur intérêt progresser de +25 %, signe que les directions financières repositionnent leurs besoins vers des fonctions à forte valeur ajoutée selon Daf-Mag.fr. Ces technologies axées sur l’IA et les outils analytiques avancés, centraux dans la fonction finance, modifient donc les compétences demandées au niveau des équipes et de l’exécutif.  En intégrant planification, performance et transformation digitale, les DAF renforcent encore davantage leur rôle de partenaires stratégiques des COMEX. Les enjeux ESG font également partis de l’équation et vont de plus en plus rentrer dans les défis des DAF.

🚀 Côté rémunérations

Côté rémunérations, ces profils en tension ainsi qu’hybrides bénéficient donc d’une « surcote ».
Les augmentations salariales quant à elles devraient être plus mesurées, autour de 2 % à 2,5 % en moyenne contre 2,8 % à 3,4 % auparavant, montrant une certaine prudence affichée par les directions financières. En revanche, les DRH préfèrent miser sur des politiques de variables et avantages plus attractives, les candidats étant toujours friands et exigeants en termes de flexibilité et maintien de l’équilibre vie professionnelle et personnelle.

👉 Une nouvelle Directive européenne

2026 marque aussi l’entrée en scène d’un facteur réglementaire déterminant : la Directive européenne sur la transparence salariale, adoptée en 2023, qui doit être transposée dans le droit français avant le 7 juin 2026. Cette réforme imposera de nouvelles obligations aux recruteurs : affichage obligatoire des fourchettes de rémunération dans les offres, transparence renforcée des critères de paie, et droits d’accès à l’information salariale tout au long du recrutement et du contrat. Les femmes devraient être gagnantes en bénéficiant d’augmentations avec ce dispositif puisqu’il vise en améliorant la transparence à réduire les inégalités salariales entre les femmes et les hommes.

Cette directive n’est pas seulement un outil de conformité. Elle est en train de devenir un levier d’attractivité RH : 70 % des candidats en finance déclarent désormais privilégier les entreprises qui affichent une politique salariale claire et équitable et valorisent la transparence des carrières. (selon une étude Apec / OpinionWay, 2025).

Dans ce contexte, les directions financières et les équipes RH doivent repenser leurs stratégies de recrutement : valoriser la marque employeur, intégrer des outils de data RH et proposer des parcours clairs d’évolution devient essentiel pour capter et fidéliser les talents clés.

💡 En résumé

2026 ne sera pas seulement une année de tension sur les talents ; elle marquera l’aube d’une finance plus équitable, transparente et compétitive.

C’est également une année où la qualité primera sur la quantité. Les recruteurs qui sauront valoriser leur marque employeur, offrir des parcours de carrière attractifs et intégrer les nouvelles compétences digitales attireront les profils essentiels à la performance financière de demain. Recruter efficacement ne repose plus uniquement sur les outils ou le volume mais sur sa capacité à comprendre les transformations structurelles du marché et à adapter ses pratiques avec discernement.

L’article Les tendances du marché du recrutement en finance en 2026 : entre tension des talents et nouvelles compétences clés est apparu en premier sur Alex Nicols.

Mais au-delà du battage médiatique, qu’en est-il réellement sur le terrain ? L’IA est-elle une révolution tangible ou un effet de mode déguisé en innovation ? La réponse tient en grande partie dans sa capacité à générer de la valeur sur des cas d’usage concrets. Voici trois exemples parlants d’intégration réussie de l’IA au sein des directions administratives et financières.

1. Prévision de trésorerie dynamique et intelligente

La prévision de trésorerie reste un exercice complexe et incertain, surtout en période de volatilité économique. L’IA permet de modéliser des scénarios prédictifs beaucoup plus précis que les méthodes classiques. En croisant les données historiques internes (flux de trésorerie, paiements fournisseurs/clients, saisonnalité) avec des variables externes (taux de change, conjoncture économique, comportement clients), les algorithmes de machine learning peuvent générer des prévisions à court, moyen et long terme plus fiables.

➡️ Impact pour le CFO : Meilleure visibilité financière, anticipation des besoins de financement, réduction du risque de liquidité.

2. Détection d’anomalies et lutte contre la fraude

La maîtrise des risques financiers est un sujet sensible dans les entreprises. L’analyse manuelle des dépenses ou des transactions financières comporte un risque élevé d’erreurs ou de fraudes non détectées. Les outils d’IA permettent d’automatiser la détection d’anomalies à grande échelle, en identifiant des comportements suspects ou atypiques, parfois imperceptibles à l’œil humain (double facturation, paiements inhabituels, fournisseurs fictifs…). Face à ces risques, il convient de mettre en place dans les entreprises des contrôles renforcés liés aux paiements. Les technologies d’IA générative embarquées dans les ERP pourront alors détecter et contrer les anomalies dans les opérations de paiement, et ainsi se prémunir contre ces risques.

➡️ Impact pour le CFO : Renforcement du contrôle interne, réduction des pertes financières, sécurisation des processus.

3. Automatisation intelligente du reporting et de l’analyse financière

Au-delà du simple reporting automatisé, l’IA offre des capacités d’analyse augmentée : elle peut identifier les causes racines des variations financières, proposer des recommandations d’optimisation budgétaire, ou encore générer des tableaux de bord personnalisés en fonction des objectifs stratégiques.

Certaines solutions basées sur le NLP (Natural Language Processing) permettent même de produire automatiquement des commentaires écrits à partir des chiffres, réduisant considérablement le temps passé à rédiger des rapports.

➡️ Impact pour le CFO : Gain de temps, qualité d’analyse accrue, recentrage sur le pilotage stratégique.

Conclusion

L’IA n’est plus un luxe expérimental réservé aux grands groupes technophiles. Elle s’impose progressivement comme un outil de pilotage stratégique, capable de transformer la direction financière en centre de création de valeur. Pour les CFOs, l’enjeu n’est plus de savoir si l’IA doit être intégrée, mais comment l’exploiter intelligemment.

La clé réside dans une approche progressive, centrée sur les cas d’usage prioritaires, avec un accompagnement fort du changement. À ce prix, l’IA devient bien plus qu’un gadget : elle s’impose comme une révolution silencieuse mais décisive pour les DAF de demain.

L’article Intégration de l’IA dans la finance : gadget ou vraie révolution pour les CFOs ? est apparu en premier sur Alex Nicols.

📊 1. Des compétences techniques toujours indispensables, mais plus suffisantes
Évidemment, la rigueur, l’exhaustivité et la véracité des chiffres, la gestion des risques ou la maîtrise des normes IFRS restent un prérequis fondamental. Mais ces bases ne sont plus différenciantes. Elles sont attendues, et plus forcément valorisées.
👉 Ce qui fait désormais la différence c’est la capacité à interpréter les données à travers une vision business, stratégique et prospective.

🤖 2. L’IA et la data : de simples outils à leviers de performance
La démocratisation de l’intelligence artificielle transforme les directions financières.
Le CFO 2025 n’est pas un data scientist, mais il doit comprendre les possibilités offertes par l’IA :
 *   Automatisation de la clôture,
 *   Analyse prédictive sur les cash-flows,
 *   Détection d’anomalies ou de fraudes…
👉 Ceux qui sauront piloter des projets IA seront des accélérateurs de valeur pour leur organisation.

🌱 3. L’ESG : un nouveau prisme d’évaluation du pilotage financier
Les attentes des investisseurs, des conseils d’administration et des collaborateurs évoluent. La finance durable s’impose dans les reporting, les KPI, ou les arbitrages budgétaires.
👉 Maîtriser les enjeux ESG devient une compétence stratégique. Le DAF n’est plus un “gardien du temple”, mais un architecte de la durabilité

🧠 4. Soft skills : l’avantage décisif dans les profils de direction
Leadership, communication, intelligence émotionnelle, capacité à accompagner le changement…
Les DAF attendus en 2025 sont des leaders capables d’embarquer les équipes, dialoguer avec les métiers, défendre une vision auprès du board.
👉 Et c’est là-dessus que se joue la sélection dans les recrutements de top management !

💡 84 % des CFOs estiment que les soft skills sont désormais plus importantes que les compétences techniques dans leur rôle.
(Source : Gartner CFO Survey 2024)

En bref, les entreprises ne cherchent plus uniquement des profils techniques. Elles recherchent des partenaires stratégiques capables d’orchestrer la performance économique, sociale et digitale.
En tant que chasseur de têtes spécialisé en finance, je constate chaque jour cette évolution dans les attentes de mes clients comme celles des candidats.

L’article L’Évolution des compétences clés en finance est apparu en premier sur Alex Nicols.

Rappelons tout d’abord le contexte du marché : 60% des entreprises disent avoir beaucoup de mal à recruter et surtout attirer les futurs talents, et 85% anticipent des difficultés à recruter sur un marché de quasi plein emploi pour les cadres (3,4% de chômage). D’après une étude du BCG, 59% des candidats français sont confiants dans leur pouvoir de négociation, dont 64% de financiers et 58% de personnel de direction. Et selon une étude Ifop Cadremploi, 80% estiment être satisfaits ou très satisfaits de leur situation professionnelle actuelle. Pour autant, certains éléments pourraient avoir un impact sur leur envie de rester dans leur entreprise ou d’en rejoindre une autre, telle que, remettre l’humain au cœur des sujets (pour 92%), un accompagnement tout le long du parcours professionnel pour 85%, ou encore un bon accord de télétravail pour 82%. Et rappelons que les sujets d’insatisfaction des cadres sont pour 59% d’entre eux le management, la rémunération (pour 51%) et le manque de sens dans leur travail (pour 35%).

Donc face à ce tourbillon de l’emploi et un marché très compétitif, Recruter et surtout Attirer les talents, les Former et les Fidéliser font parties des grands défis RH que doivent relever les entreprises dans ce contexte actuel de guerre des talents et de pénurie sur ces profils qualifiés.

Elles doivent donc se démarquer et optimiser leur processus de recrutement, et ainsi travailler sur différents leviers :

1/ Une Marque employeur forte. C’est un des éléments clés de la stratégie d’un recruteur! Elle doit mettre en avant son histoire et sa culture d’entreprise centrée sur l’humain, valoriser ses valeurs et engagements (environnementaux par exemple) mais également ses récompenses, et expliciter sa raison d’être. 94% des candidats se renseignent sur une entreprise et 86% d’entre eux consultent les évaluations des employés de cette entreprise avant d’y postuler.

5/ Une évaluation poussée sur les soft skills. Les entreprises ont bien compris que c’est grâce à ces compétences intrinsèques et primordiales qu’elles trouveront le bon manager en termes de potentiel, leadership, esprit d’équipe, intelligences émotionnelle et situationnelle, capacité de prise de décisions ou encore d’impact…

6/ Une Intégration solide et de qualité. Elle est essentielle afin de garantir ensuite rétention des talents, motivation et performance.

7/ De la Flexibilité ! La plupart des candidats recherchent un emploi qui leur offre la possibilité de travailler à distance ou en tout cas de s’organiser très librement et ainsi adapter leur emploi du temps à leurs contraintes personnelles. Ainsi, les entreprises qui proposent ce « flex-working » ont un avantage concurrentiel certain.

8/ Du bien-être professionnel. Les financiers et C-levels sont friands d’entreprises qui leur offriront des opportunités de développement professionnel et personnel. Formation, coaching ou accompagnement sur des sujets de leadership dans un environnement sain, épanouissant et propice au bien-être font donc parties des préoccupations majeures des recruteurs.

En résumé, en cette période où les candidats sont plus que jamais en quête de sens, les collaborateurs attendent que l’entreprise les considère comme des individus et pas seulement des ressources. Les entretiens d’embauche ne se font plus « à sens unique » mais les recruteurs doivent eux aussi convaincre leurs futurs managers de les rejoindre. Les valeurs, le soutien dans leur développement, la cohésion d’équipe et l’adéquation entre soft skills, feuille de route et projet d’entreprise sont des points capitaux sur lesquels les recruteurs doivent plancher afin d’attirer et retenir leurs talents!

L’article Quels sont les défis des entreprises dans leurs recrutements de talents financiers et C-Levels? est apparu en premier sur Alex Nicols.

L’exigence demandée aux directions financières est évidemment la même mais la posture managériale du Directeur Financier, elle, a évolué devenant prépondérante. Composée de collaborateurs aux profils très différents en comptabilité, consolidation, contrôle de gestion, trésorerie… ses équipes doivent travailler aussi efficacement en étroite collaboration mais en se voyant beaucoup moins.

« Ce qu’a renforcé le télétravail c’est la nécessité absolue d’être en confiance avec ses collaborateurs »,  nous confie Amandine Lezy, Directrice des Activités Bancassurance et Finance du Groupe CORUM Butler. « C’est le socle de toute relation professionnelle basée sur la loyauté et la transparence ». Peu importe le lieu de travail et même si elle ne croit pas au « full remote », c’est une vraie évolution de fond », nous confie-t-elle ; donc autant instaurer un meilleur climat et diminuer le stress en réduisant transport et fatigue, et donc avoir un meilleur équilibre de vie.

Le management « top down » déjà dépassé devient irréaliste. Les salariés étant plus que jamais en quête de sens, l’écoute et l’échange sont au cœur des préoccupations des DAF, qui doivent contrer les décrochages et éviter les isolements. « Ce qui est compliqué c’est la perception des signaux faibles, que l’on perçoit habituellement à la machine à café. Donc, il faut privilégier les conversations en face à face quand les gens sont là » nous confie Amandine Lezy. Conserver des moments de partage où tout le monde est présent au même moment est primordial pour préserver un bon esprit d’équipe et le plaisir que chacun aura à se voir. « Nous avons instauré un jour dans la semaine de présence obligatoire car sinon certains ne se croiseraient jamais » indique Amandine Lezy. « Les équipes ont besoin de moments tous ensemble. De plus, quand les gens vont au bureau, ils  viennent chercher une ambiance et des échanges, il faut donc avoir des locaux qui donnent envie ! ». Le groupe Mediawan, lui a opté pour une posture différente.

Josiah Harding, son Directeur des Comptabilités et de la Consolidation Groupe nous précise qu’ils ont choisi de ne pas instaurer de jour obligatoire voulant responsabiliser les équipes. « Mais nous faisons plus de réunions récurrentes via Teams, caméra allumée » imposant aux gens une certaine disponibilité.

Tous n’ont pas le même rythme en home office, certains sont très efficaces quand d’autres peuvent perdre leurs repères. « Ça demande un pilotage beaucoup plus axé sur le résultat et moins sur le chemin pour y parvenir, nous dit Amandine Lezy, et « un suivi très précis » pour Josiah Harding auprès de ses équipes comptables et consolidation. D’autant qu’il a « deux types de population » à gérer avec des accords d’entreprise différents.

Alors le DAF doit-il faire davantage de micro-management ? Faire évoluer le format de ses réunions d’équipe ? Faire participer davantage ses collaborateurs pour donner davantage de rythme ?

Force est de constater que la dépendance aux équipements est renforcée, « d’autant que les équipes comptables ne sont pas les premières désignées pour être compatibles avec du télétravail » nous confie Josiah Harding qui salue la réactivité de son service IT. Les outils doivent donc être performants car sinon c’est une source de déficience. « La structuration du service et la mise en place de la dématérialisation a eu du bon » selon Josiah Harding. Ainsi, les clôtures comptables se réalisent grandement à distance et ce sans perturbation particulière. Mais son format de réunion a quelque peu évolué, « je vais davantage droit au but et nous trouvons des solutions ensemble aux problématiques afin de faire adhérer les gens. »

En résumé, quelles sont donc les principales clés pour obtenir de bons résultats ?

• Investir dans des outils collaboratifs performants (pour des visios, chats, partage de documents en  temps réels…) ;
• Mettre l’humain au cœur du management d’un DAF, au besoin le faire coacher afin de faire évoluer sa posture ;
• Instaurer plus de face à face ;
• Mettre en place des KPI concrets afin d’avoir un pilotage performant des projets;
• Responsabiliser davantage les équipes et mettre en place des binômes ;
• Avoir des bureaux qui booste les collaborateurs.

Le télétravail est une évolution qui donne de la flexibilité et diminue le niveau de stress. « Le covid a permis une adaptation accélérée et ce qui semblait impossible avant a montré le contraire par la force des choses » nous indique Amandine Lezy qui avoue revenir sur pas mal d’idées préconçues. C’est très clairement un levier managérial.

L’article Comment le télétravail s’impose comme une réalité ou une révolution culturelle au sein des DAF ? est apparu en premier sur Alex Nicols.

Certaines étapes clés sont à respecter.

L’entreprise qui recrute doit tout d’abord savoir clairement ce qu’elle veut ! Cela peut paraitre évident mais c’est loin d’être toujours le cas. Le secteur de la finance évolue vite, et une vision claire de l’existant de la société en termes d’organisation ou de marché ainsi que de son évolution sont primordiaux. Un bon niveau d’anticipation est donc de mise afin de projeter les candidats potentiels et leur donner de la perspective. Les besoins exprimés par une société lors de son recrutement doivent donc prendre en compte non seulement le moment présent, mais bien évidement son avenir.

Mais une société peut avoir une idée trop précise voire « arrêtée » de ce qu’elle veut, et sans que ce soit en phase avec la réalité du marché et surtout sans forcément qu’il y ait de lien avec son réel besoin. Beaucoup souhaitent souvent « se rassurer » en voulant recruter des profils issus des meilleures écoles ou titulaires de diplômes bien précis ou encore ayant une expérience dans des entreprises bien spécifiques. Mais lors de l’analyse de leurs besoins, il en ressort finalement que la plupart des critères ne se justifient pas. Les conseils avisés d’un cabinet de recrutement spécialisé, afin de mettre en phase les compétences recherchées avec le marché permettront à l’entreprise de trouver sa perle rare.

En second lieu, la phase de définition du poste est la base. L’entreprise doit s’entourer des opérationnels les plus expérimentés et/ou proches du poste, qui permettront d’en donner une description fidèle et précise, et ainsi cibler les compétences adéquates ; d’autant que la finance est un secteur très technique.

La marque employeur fait également partie des points saillants pour un recrutement réussi. La réputation, mais également les valeurs, le sentiment d’appartenance et les caractéristiques qui définissent la culture d’une entreprise sont plus que jamais, d’autant plus après la crise sanitaire, des critères essentiels pour les salariés. Le message véhiculé et le ton donné montre la qualité de la communication adressée à l’extérieur. Le secteur financier étant tendu, attirer les meilleurs talents passe par soigner cette image de marque et ainsi faire qu’ils s’identifient à la société. La qualité des candidatures reçues montrera celle de cette stratégie de marque.

Mais le déroulé du process de recrutement rentre lui aussi en ligne de compte. Les talents financiers étant très demandés, le fait de les « respecter » tout au long du process est primordial et mérite d’être souligné car cela est parfois oublié. La réactivité dont fait preuve l’entreprise, la qualité des entretiens et le fait « d’emmener le candidat » dans l’histoire de l’entreprise est un point important pour motiver ces financiers et créer du lien avec eux. Il s’agit aussi de cadencer le process afin d’éviter des longueurs interminables entre chaque entretien, faire systématiquement un retour aux candidats quel que soit le résultat, être ponctuel, avoir une vision claire du process et de la manière dont il va se dérouler, impliquer le manager direct … tous ces éléments montrent le sérieux de l’entreprise et sa considération vis-à-vis du candidat.

Enfin, les avantages proposés font également parties des critères. Les salariés recherchent, et ce d’autant plus depuis la pandémie, un équilibre vie professionnelle vie personnelle et une quête de sens indéniables. Mais également, une liberté dans leur travail, la pratique souple du télétravail et un niveau d’autonomie supérieure à ce qu’ils pouvaient connaitre auparavant. Les entreprises plus conservatrices ou ne pouvant pas offrir cette flexibilité perdront des points par rapport à d’autres. Il ne faut pas oublier que les entreprises sont en forte concurrence pour recruter ces profils financiers techniques aux compétences recherchées.

Mais une fois recruté, il ne faut pas oublier l’intégration du candidat! Il est difficile de le trouver alors il faut ensuite le garder ! Cette étape appelée « onboarding » par les anglosaxons est primordiale afin de « transformer l’essai » et faire en sorte que le candidat soit pleinement satisfait de sa décision.  Aujourd’hui, il a l’embarras du choix et peut très vite partir sur une autre opportunité qu’il jugera plus pertinente.

L’article Comment recruter les meilleurs financiers ? est apparu en premier sur Alex Nicols.

En effet, la direction financière d’aujourd’hui ne ressemble en rien à la direction financière « traditionnelle » d’il y a quelques années. Elle occupe une place centrale au sein de l’entreprise et ne se contente plus d’analyser les coûts, de tenir la comptabilité ou de faire des prévisions budgétaires ou de trésorerie. L’évolution des besoins des entreprises a largement fait évoluer son mode de travail et son organisation. La DAF apporte son éclairage afin de conduire l’entreprise vers la voie de l’innovation et de la croissance. Elle a donc un rôle de bras droit et de partenaire stratégique auprès de la direction générale, très orientée service et excellence opérationnelle. Elle travaille en étroite collaboration avec l’ensemble des services de l’entreprise en s’adaptant aux besoins de ses prescripteurs internes.

La DAF travaille de plus en plus sur des sujets d’automatisation, voire de mise en place de centre de service partagé à l’étranger, afin de se concentrer sur des tâches à haute valeur ajoutée et ainsi permettre de gagner du temps et réduire le risque d’erreurs. Mais elle travaille aussi sur l’utilisation et l’exploitation d’outils d’analyse de données, de planification, de budgétisation et de prévision qui font partie de ses priorités principales, et ce afin de produire davantage de valeur ajoutée à l’entreprise et aider à sa prise de décision. Des analyses de rentabilité efficaces grâce à l’exploitation  performante des données commerciales constitue par exemple un avantage concurrentiel certain. La finance travaille donc en transverse et en tant que prestataire de services auprès des autres départements de l’entreprise et ainsi, agit, non pas comme un centre de coûts mais en tant que contributeur de l’amélioration de la performance. Les nouvelles technologies apparaissent donc comme des « moteurs de croissance » apportant des gains significatifs d’efficacité et permettant à la DAF d’avoir une vision à 360 sur son entreprise.

Elle doit dans ces conditions hiérarchiser la masse d’informations à laquelle elle fait face et gérer le timing, donc avoir la capacité de savoir quelle analyse est pertinente pour quel département et à quel moment afin d’en tirer le plus de valeur possible.

Mais il y a encore du chemin à faire et beaucoup d’entreprises reconnaissent que la marche est encore haute entre leur volonté de mettre en place des outils performants et le fait de le faire. Toutes les directions financières n’en sont pas au même degré de maturité. Certaines peuvent être très dépendantes de leurs feuilles excel voire pour certaines de process sur papier. D’autres ont aussi des systèmes différents au sein de leur organisation et une consolidation leur permettrait d’être beaucoup efficientes.

Quoi qu’il arrive, la DAF se réinvente et rime désormais avec automatisation et intelligence artificielle. Au carrefour des enjeux opérationnels, business, financiers, stratégiques et humains, entre les métiers et la gouvernance, elle occupe une position de « schizophrène » : un rôle de garde-fou et d’accompagnement du changement et de la transformation, un rôle de contrôle et celui de partenaire privilégié des métiers. Elle oscille entre pragmatisme et vision, à la fois centrée sur l’entreprise et ouverte sur le monde extérieur.

L’ensemble de ces transformations modifie donc considérablement le profil et les compétences attendues des DAF. A suivre dans notre prochain article…

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