Optimisation, efficacité opérationnelle, maximisation des gains de productivité, business partnering stratégique … ces mots font désormais partie du quotidien des directions financières.
En effet, la direction financière d’aujourd’hui ne ressemble en rien à la direction financière « traditionnelle » d’il y a quelques années. Elle occupe une place centrale au sein de l’entreprise et ne se contente plus d’analyser les coûts, de tenir la comptabilité ou de faire des prévisions budgétaires ou de trésorerie. L’évolution des besoins des entreprises a largement fait évoluer son mode de travail et son organisation. La DAF apporte son éclairage afin de conduire l’entreprise vers la voie de l’innovation et de la croissance. Elle a donc un rôle de bras droit et de partenaire stratégique auprès de la direction générale, très orientée service et excellence opérationnelle. Elle travaille en étroite collaboration avec l’ensemble des services de l’entreprise en s’adaptant aux besoins de ses prescripteurs internes.
La DAF travaille de plus en plus sur des sujets d’automatisation, voire de mise en place de centre de service partagé à l’étranger, afin de se concentrer sur des tâches à haute valeur ajoutée et ainsi permettre de gagner du temps et réduire le risque d’erreurs. Mais elle travaille aussi sur l’utilisation et l’exploitation d’outils d’analyse de données, de planification, de budgétisation et de prévision qui font partie de ses priorités principales, et ce afin de produire davantage de valeur ajoutée à l’entreprise et aider à sa prise de décision. Des analyses de rentabilité efficaces grâce à l’exploitation performante des données commerciales constitue par exemple un avantage concurrentiel certain. La finance travaille donc en transverse et en tant que prestataire de services auprès des autres départements de l’entreprise et ainsi, agit, non pas comme un centre de coûts mais en tant que contributeur de l’amélioration de la performance. Les nouvelles technologies apparaissent donc comme des « moteurs de croissance » apportant des gains significatifs d’efficacité et permettant à la DAF d’avoir une vision à 360 sur son entreprise.
Elle doit dans ces conditions hiérarchiser la masse d’informations à laquelle elle fait face et gérer le timing, donc avoir la capacité de savoir quelle analyse est pertinente pour quel département et à quel moment afin d’en tirer le plus de valeur possible.
Mais il y a encore du chemin à faire et beaucoup d’entreprises reconnaissent que la marche est encore haute entre leur volonté de mettre en place des outils performants et le fait de le faire. Toutes les directions financières n’en sont pas au même degré de maturité. Certaines peuvent être très dépendantes de leurs feuilles excel voire pour certaines de process sur papier. D’autres ont aussi des systèmes différents au sein de leur organisation et une consolidation leur permettrait d’être beaucoup efficientes.
Quoi qu’il arrive, la DAF se réinvente et rime désormais avec automatisation et intelligence artificielle. Au carrefour des enjeux opérationnels, business, financiers, stratégiques et humains, entre les métiers et la gouvernance, elle occupe une position de « schizophrène » : un rôle de garde-fou et d’accompagnement du changement et de la transformation, un rôle de contrôle et celui de partenaire privilégié des métiers. Elle oscille entre pragmatisme et vision, à la fois centrée sur l’entreprise et ouverte sur le monde extérieur.
L’ensemble de ces transformations modifie donc considérablement le profil et les compétences attendues des DAF. A suivre dans notre prochain article…